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高校科技产业改革与发展的思考与实践
山东大学 张兆亮 吴承科 朱效平
    高校在加强科技成果转化工作的过程中,以控股或参股的形式创办了一批科技企业,形成了具有中国特色的高校科技产业,作为我国高新技术产业的重要组成部分,在带动行业技术进步、促进产业结构调整和升级换代、缩小我国与发达国家在某些领域的技术差距、走新型工业化道路等方面发挥了重要作用。

    2002年3月,教育部批复了北大、清华的校企改制试点工作方案,在教育部、科技部的直接领导下,北大、清华两校改制工作进展顺利,全国其他高校也在参照国务院文件精神及本校实际积极推进校企改制工作,高校科技产业进入了“积极发展,规范管理,改革创新”的新时期。
    山东大学校办产业结合自身特点,以组建产业集团和规范产业集团运作为核心,通过资产重组、借壳上市、规范改制等一系列重大举措,初步构建起以股权多元化为特征、以法人治理结构为主体的现代企业制度框架体系。截止2003年末产业集团控制的85%以上的资产已经完成了改制任务;改制企业的资产总额、销售收入、利润总额保持高速增长;产业集团通过股权杠杆控制的总资产达到14亿元、净资产6.7亿元;山大鲁能、山大华特、山大华天、山大地纬等骨干企业的发展迅速,显示出改制企业的蓬勃生机和山大产业的巨大发展潜力。

    一、理顺体制、界定产权、明确责任

    根据关于建立“权利、义务和责任相统一”、“管资产和管人、管事相结合”的国有资产管理体制精神,山东大学结合校办产业的实际情况,出台了《山东大学关于推进校办产业改革和发展实施意见》,根据文件规定,学校将校办产业经营性资产授予产业集团进行经营管理,产业集团对学校承担国有资产保值增值责任。在学校层面上,设立“山东大学经营性国有资产管理委员会”(以下简称国资委),代表学校向产业集团派出董事和监事,行使出资人的相关权利;在产业集团层面上,集团经理层对集团董事会负责,按照集团董事会的授权,在集团内部层层分解落实经营目标,依法对下属企业进行管理并行使出资人的权利。为了将国有资产保值增值责任落到实处,学校委派国资处、计财处、审计处联合对产业集团占有的经营性资产进行清产核资,准确量化学校对产业集团的考核基数。对于产业集团占有的经营性资产,按照清产核资确定的数额对国资委承担保值增值责任;对于产业集团占有的非经营性资产,按规定收取资产占用费;对于产业集团使用的学校专有技术等无形资产,按市场价值作为学校的投资或向学校缴纳技术占用费;产业集团占用的非经营性资产需要转为经营性资产的,经法定程序批准后按市场价格有偿转让。

    二、健全机制、提高效率、强化奖惩

    只有建立起有效的激励约束机制,才有可能使企业释放出改善经营、提升效益的内在动力。根据十六大关于“效率优先、兼顾公平”的分配原则,参照国务院国资委近期出台的《中央企业负责人考核办法》,山东大学产业集团出台了《企业国有资产保值增值考核办法》,这是产业制度创新的又一重要举措。从国家层面看,国资委加大了国有资产保值增值的考核监督力度,出台了一系列国有资产保值增值管理法规特别是《中央企业负责人经营业绩考核办法》,为校办产业实施国有资产的考核监督提供了政策依据;从学校层面看,由于企业的激励约束机制尚未健全,一方面,对那些经济效益好、对学校贡献大的企业及其负责人的利益没有给予有效保护,经营者做出的贡献与其得到的报酬不相称;另一方面,由于缺乏必要的监督约束,企业之间缺乏一个公开、公正、公平的分配尺度,个别经济效益差,甚至长期亏损企业的工资发放未进行控制,这在一定程度上影响了企业改善管理,提高效益的积极性。实施该办法的目的,是为企业参与市场竞争设置了一条起跑线,对那些经济效益好、对学校贡献大的企业及其负责人薪酬待遇的提高,提供政策保护;对长期经营不善、无效益企业的工资发放标准,设置了不可逾越的制度上限。

    产业集团《企业国有资产保值增值考核办法》的实施原则是责权利相结合,激励与约束相对称,奖惩与经营绩效相挂钩。考核办法的核心,一是将企业的工资发放总额与其经济效益进行挂钩,即依据企业净资产收益率的考核结果,确定其工资发放总额。二是企业负责人的薪酬水平与其所在企业国有资产保值增值考核结果挂钩。在实现100万元净利润以上的集团独资、控股企业中,进行企业负责人年薪制试点,企业负责人的年度薪酬分为基薪和绩效年薪两个部分,基薪与所在企业实现的净利润挂钩,实现的净利润越多,基薪越高;绩效年薪依据企业实现的净利润、净资产收益率及上缴利润的实际增长幅度计算确定。对于100万元净利润以下的企业负责人,其薪酬由集团依据目前实际发放水平,考虑经济效益、经营目标完成情况及对学校的贡献等综合因素进行确定。对于条件成熟的企业,也可通过短期激励与中长期激励相结合,综合运用年薪制、持有股权和股票期权等多种薪酬方式,形成有利于最大限度实现国有资产保值增值目标的激励体系。对于超额完成国有资产保值增值目标的企业,可以从其超额完成的国有资产净值增值额中拿出一定额度,用于奖励在校办产业发展中做出重大贡献的相关人员。

    三、整合资源、推进改制、优胜劣汰

    为了尽量减少产业集团内部多家企业经营同一类市场业务而造成同业竞争的现象,产业集团在对现有资源进行全面梳理的基础上,通过重组、购并或内部划转股权等形式,适当合并同类项,逐步形成此类经营业务的品牌效应。在推进企业改制上,已经完成改制的企业,按照党的十六大精神和现代企业制度的要求,认真做好改制后的规范管理工作,有效解决形式上改制但管理上措施不到位的问题,同时加大清除体制性障碍的力度,重点解决个别企业中一套班子控制两个以上股权性质不同的法人实体的问题,从制度上防范相关企业之间因关联交易可能引发的国有资产流失。对于未改制的企业,加快改制步伐,尽快完成改制工作。在企业改制方案的设计上,本着既要有利于企业发展、又有利于国有资产的保值增值的原则进行,企业改制方案必须经过多方论证、条件成熟并经法定程序批准的情况下进行实施。在改制股权的设置上,加大向主要经营者的倾斜力度,防止股权过分分散,除少数科技含量高、社会影响大的项目学校原则控股外,对于一般企业,学校可以控股,也可以参股。对于具有经营优势的企业,既可以通过增量扩股或并购的方式做强做大,也可以采取存量转让的方式减持集团股份,变现回收的资金回报学校;对于一些非优势产业或者辅业,可以通过出售、转让、退出等方式,进行结构调整;对于经营规模狭小、经营业务停滞、连续亏损或经济效益不好、无发展前景的企业进行撤并,对于个别问题较多、病入膏肓的企业,依法进行破产清算。

    四、科学管理、规范运作、防范风险

    首先,完善董事、监事派出制度,加大对派出董事、监事的考核与约束,产业集团对下属企业的管理逐步转变为对派出董事、监事的管理。部分企业中存在的经理层包揽一切而董事会责任空置的做法,淡化了董事会应承担的经济责任,有悖于法人治理结构的基本原则。对此,应通过明确责任、确定目标、规范程序、强化考核、责任追究等办法,确保集团派出的董事、监事认真履行职责,卓有成效地开展工作。其次,合理确定集团母、子公司之间、企业授权层次之间的管理权限及统分程度,根据现代企业制度运作机理,企业运作的核心是自上而下逐级适当授权与科学管理,在授权层次以内,逐级分解经营目标,建立起分工明确,权责到位,管理有章,奖罚有序的梯度责任体系,形成既有利于强化母公司的宏观调控,又有利于增强子公司微观活力的运行机制。第三,产业集团必须警钟长鸣,将防范、控制、规避经营风险放在工作的首位,通过健全内控机制、完善风险责任制度和建立风险预警系统等措施,防风险于未然,除隐患于萌芽之中。在投资项目的选择及贷款担保的取舍上,产业集团要充分衡量其风险程度,结合自身承受能力,在低风险低收益的谨慎和高风险高收益的诱惑之间权衡得失,选择最佳方案,确保校办产业免受经营风险的困扰和侵蚀。第四,产业集团应建立责任追究制度,凡属产业集团的重大决策,必须责任明确,记录在案,对于决策失误造成损失的责任人,应给予相应的惩戒;对决策正确取得良好效益的决策人,给予一定的奖励或鼓励;集团派出董事、监事滥用职权、玩忽职守,造成国有资产损失的,须承担经济或法律责任。第五,建立起符合市场竞争需要的产业信用体系。从市场经济的观点看,现代市场经济实际是一种以信用交易为特征的信用经济,在这个意义上,产业发展最缺乏的不是资金、技术和人才,而是信用。企业只有恪守商业信用,才有可能树立起良好的市场形象做大做强;同时,也只有惩戒分明,企业才会在追求自身利益的同时恪守信用。建立校办产业的信用体系,必须从基础建设入手,大力倡导信用理念,完善信用制度,逐步建立起失信约束惩戒机制,对亵渎诚信的增大其失信成本,使其不仅无利可图,而且付出惨重的代价。

    五、助强扶优、开源节流、提升效益

    2003年度产业集团独资或控股的企业为42家,其中盈利100万元以上的企业为7家,占集团全部企业家数的16.7%;但其控制的总资产却占集团控制全部总资产的86.0%;实现的销售收入占集团全部销售收入的90.3%,实现的利润总额占集团全部利润总额的105.2%。由此可以看出助优扶强、提升校办骨干企业盈利能力的必要性和重要性。产业集团将全力配合、支持部分大型企业发挥综合优势,实施产业结构调整,整合资源,突出主业,提高盈利能力,实现快速健康发展;支持一些基础好、有发展前景的企业尽快扩大规模、提高生产能力。

    产业整体运营效益不够高,已经成为制约产业改革和发展的瓶颈,产业集团将在全资和控股企业中广泛开展“管理效益年”活动,增收节支,挖潜堵漏,向管理要效益。企业增加收入的根本途径是提高产品质量,扩大销售数量,增加现金回款率,企业节约开支的核心问题是强化监督与管理。所谓节约开支是指节约那些不必要的开支,对于与生产经营密切相关的开支,不仅不能压缩,而且还要与经营业务的拓展及预期经济效益的提高而同步增加。但对于非生产经营性的财务开支,则必须通过健全规章、完善制度、制定目标、落实责任、强化考核与监督等措施,严格进行控制。其中,企业管理人员的工资发放水平必须与企业实现的经济效益相适应;企业的招待费、办公费、通讯费必须严格控制在董事会批准的预算额度以内;企业购置小轿车及高档办公器具,必须符合产业集团规定的标准条件,并经过法定权力机构的批准;亏损企业不得发放奖金或购置高档办公器具。

    实现企业开源节流、增收节支、提升效益的重要措施之一,是在集团全资控股企业中全面推行预算管理。现代企业运作的核心是预算,预算管理作为一个行之有效的现代化的管理手段,已经开始在部分企业中实施,并已收到良好的经济效果,但尚未在集团所有企业中全面推开。因此,尚未推行预算管理的企业,必须按照集团的要求尽快付诸实施;已经推行预算管理的企业,应在巩固、深化和提高方面下工夫。推行预算管理必须以明确的经营目标为前提,坚持财权与事权相统一,将企业的全部财务收支纳入预算控制体系,预算执行结果与责任人的奖惩进行挂钩。

摘自《中国高校科技与产业化》2005年第八期