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试点前后的十大变化
——清华大学校长助理荣泳霖发言摘要

1.建立了完整的法人治理结构,投资者到位

    清华控股有限公司性质为国有独资的有限责任公司,经营资产管理委员会由学校派出,行使股东会职权。做出投资、资产处置、利润分配、人事任免等重大决策。董事会、监事会由“经资委”派出,按《公司法》行使权力,对“经资委”负责。董事会按照《公司法》和《公司章程》聘任了公司的经营班子。

2.学校与企业之间建立了“防火墙”

    目前清华控股的总资产已经达到200亿元,其中由银行贷款形成的资产和流动资金约为90亿元,而清华大学一年的现金流量只有30亿元左右,如果没有“防火墙”,企业的任何一笔风险责任都将使学校某项事业“停摆”。改制后,清华大学仅以对清华控股的投入为限,承担有限的经济责任有关企业的任何纠纷、诉讼和法律责任全部由企业承担。

3.完善了经营决策和风险防范体系

    对股东会、童事会、经营班子三层分别制定了决策权限、决策程序和工作条例;修改和新订748项规章制度,清华控股党委对”三重一大“的决策已有明确的纪律规定,目前清华控股公司正在筹建纪律检查委员会。

4.明确了清华控股的定位

    现在的请华控股是一个以资产、股权经营为主业的经营实体,不是一个”翻版“的管理机构,它以投资收益最大化为经营目标,是一个成本中心和利润中心,而不是“统计局”、“税务局”。考核清华控股公司业绩的最主要的指标是净资产收益率、净利润的增长、以及对股东(学校)的回报。

5.承担起对所投资公司的出贺人的责任

    清华控股是所投资的下属企业的股东、出资人,企业经营决策最基本的规则就是谁出资,谁说了算,所以对所属企业,清华控股就应当理直气,比地管。管资、管财、管事、管人,不管就是失职。一是重大决策要管,由公司本部派出董、监事,股东代表,派出前对他们进行培训,明确职责和权限,建立重大事项事先报告、核准制度,严格按《公司法》行使
职权;二是对经营者的选择要管,按照《产业干部考察和任免权限和程序》规定,企业经营者由清华控股公司党委考察审核,董事会任免,建立绩效评估体系,奖优罚劣,及时换届,并采取上、下、左、右的”换防“轮岗制度,企业经营者实行年薪制,薪酬统筹,由董事会决定,“犯规”的要“亮黄牌”,直至免职、撤换。

6.可以采用经济和法律手段进行全校产业的资源优化

    改制后,清华控股可以通过股权置换,资产重组等手段,进行内部产业机构,布局的调整,通过公司购并,进行同类行业的归并,避免了重复建设,优化了产业结构。

7.资产集中,形成资金融通、调配的平台

    改制后,企业资本运作能力大大加强,清华控股获得了国家开发银行110亿元的长期贷款,为所投资的控股企业提供担保能力进一步增强,2004年底担保余额达13.3亿元。我们还建立内部结算中心,进一步降低资金成本,产业内部的资金调配能力提高.增强了企业的抵御风险的能力。

8.建立新的盈利模式

    首先,作为股权资产的所有者,可以通过”投入—公司增值—溢价出让”的机制获利,这正是高校企业“孵化”性质的商业运作机会;其次,可以通过上市公司的“股权分置”改革等手段,实现市场化的投入撤出机制;学校无形资产还可以增加长期投资的方式投入,使清华控股有条件以“特许使用”的方式获得收益。

9.加大对学校的投资回报

    企业上交学校的投资回报由清华控股公司承担。清华控股可以在全校企业中统筹协调,加大下属企业的分红,保证出资人的利益,“以丰补欠”,保证学校财务预、决算的指标
顺利完成。

10.更好地保护职工权益

    创造条件,建立包括”股票期权”等方式的员工激励机制统一劳动保障和社会统筹的最低标准,保证员工的基本利益;建立清华产业工会,参与与职工利益相关事项的决策,提供申诉、调解、仲裁的机会。

    2004年是完成改制和规范化试点工作后的第一个会计年度,清华控股有限公司合并会计报表(不含学校其他经营实体)的主营业务收入为151.3亿元,同比增长19.6%;利润总额4.1亿元,增长85.4%:净利润7087万元,增长99.9%。今年上半年好于去年同期。规范管理体制的工作促进了企业发展和业绩的增长。

摘自《中国高校科技与产业化》2005年第八期